Warum gutes Sparring Reibung braucht

Wenn in einem Unternehmen alle einer Meinung sind, kann das Klarheit bedeuten. Es kann aber auch bedeuten, dass die entscheidenden Fragen nicht mehr gestellt werden.

Mitarbeitende widersprechen nicht. Führungskräfte bewegen sich in vertrauten Denkmustern. Strategische Entscheidungen werden vertagt, bis der operative Druck sie ersetzt. Nach außen wirkt alles ruhig – während sich Risiken, Investitionsstau oder überholte Annahmen im Hintergrund weiterentwickeln.

Die Konfliktforscherin Priya Parker nennt diesen Zustand „unhealthy peace“: einen ungesunden Frieden, in dem Konflikte vermieden und Probleme unter den Teppich geschoben werden. In einem Interview mit der New York Times beschreibt sie, wie übertriebene Höflichkeit in Teams genau jene Gespräche blockieren kann, die für Produkte, Kunden und Zukunftsfähigkeit notwendig wären.

Diese Beobachtung deckt sich mit meiner Erfahrung aus mehr als 30 Jahren Unternehmertum.

Sparring ist kein Zustimmungsritual

Ein guter Sparringspartner bestätigt nicht, was der Unternehmer ohnehin schon denkt. Er respektiert die Verantwortung des Entscheiders – und ist gerade deshalb bereit, unbequeme Fragen zu stellen:

Ist unser Geschäftsmodell noch zukunftsfähig – oder verteidigen wir nur, was uns bisher erfolgreich gemacht hat?

Treffen wir eine strategische Entscheidung – oder reagieren wir lediglich auf den täglichen Druck?

Welche Annahme gilt bei uns als gesetzt, obwohl sie längst überprüft werden müsste?

Welche Entscheidung schieben wir auf, weil ihre Konsequenzen unbequem sind?

Solche Fragen erzeugen Reibung. Aber genau darin liegt der Wert. Sparring soll eine Entscheidung nicht angenehmer machen. Es soll ihre Qualität erhöhen.

Scheinharmonie kann teuer werden

Gerade in erfolgreichen Unternehmen wächst mit der Zeit die Gefahr der Konfliktvermeidung. Mitarbeitende kennen die Überzeugungen des Eigentümers. Führungskräfte wissen, welche Argumente anschlussfähig sind. Kritische Stimmen werden leiser – nicht unbedingt aus Angst, oft schlicht aus Gewohnheit oder Loyalität.

Das ist menschlich. Unternehmerisch kann es gefährlich werden.

Denn Märkte, Technologien und Kundenanforderungen verändern sich schneller als gewachsene Strukturen. Was gestern richtig war, kann morgen Kapital binden, Geschwindigkeit kosten oder die Wettbewerbsfähigkeit gefährden. Dann braucht es keine künstliche Konfrontation, sondern einen geschützten Raum für produktiven Widerspruch.

Parker spricht von „healthy heat“ – einer gesunden Spannung zwischen bequemer Harmonie und destruktivem Streit. Sie beschreibt diese Spannung als konstruktive Kraft, die klärt, Entwicklung ermöglicht und Gruppen voranbringt.

Der Blick von außen ersetzt keine Verantwortung

Als Unternehmer kennt man das eigene Unternehmen besser als jeder Außenstehende. Gleichzeitig ist man Teil des Systems, das man beurteilen soll. Man trägt Verantwortung für Mitarbeitende, Kunden, Investitionen, Finanzierung und häufig auch für die eigene Familie. Vollständige Distanz ist kaum möglich.

Ein Sparringspartner nimmt diese Verantwortung nicht ab. Er erweitert den Blick, legt Widersprüche offen und prüft Alternativen auf Tragfähigkeit. Am Ende entscheidet der Unternehmer, die Geschäftsführung oder der Vorstand.

Die Qualität der Entscheidung steigt jedoch, wenn vorher nicht nur die bevorzugte Lösung, sondern auch die stärksten Gegenargumente ernsthaft geprüft wurden.

Produktive Reibung braucht vier Bedingungen

Mein eigener Maßstab

Ich habe ein Unternehmen aufgebaut, auf mehr als 100 Mitarbeitende skaliert und 2020 an die Ed. Züblin AG verkauft, die zur STRABAG SE gehört. Anschließend habe ich die Integration drei Jahre als Geschäftsführer und Bereichsleiter mitverantwortet, bevor mein persönlicher Exit Ende 2023 erfolgte.

Ich kenne damit beide Seiten: die Freiheit und das volle Risiko des Unternehmers – und die Entscheidungslogik eines großen Konzerns. Diese Erfahrung prägt mein heutiges Sparring. Nicht als theoretischer Beobachter, sondern als jemand, der selbst entschieden, investiert, aufgebaut, integriert und losgelassen hat.

Der C-Level-Test

Eine einfache Frage zeigt, ob ein Führungskreis genügend produktive Reibung zulässt:

Welche strategische Annahme dürfte heute offen infrage gestellt werden – ohne dass derjenige, der es tut, einen Preis dafür zahlt?

Wenn darauf keine klare Antwort kommt, fehlt möglicherweise nicht die Strategie. Es fehlt der Raum, sie ehrlich zu überprüfen.

Gutes Sparring liefert deshalb nicht immer sofort eine Antwort. Manchmal liegt sein größter Wert in einer Frage, die nach dem Gespräch weiterarbeitet – und schließlich eine bessere Entscheidung möglich macht.

Sie stehen vor einer Entscheidung, bei der Zustimmung allein nicht weiterhilft? Lassen Sie uns sprechen.

Quellen und Inspiration: David Marchese im Gespräch mit Priya Parker, The New York Times, 22. August 2026 · Priya Parker über „healthy heat“ · The Art of Fighting, Penguin Random House