Strategischer Verkauf an STRABAG/ZÜBLIN – Warum ich einen Partner suchte und was ich heute anders machen würde

Strategischer Verkauf an STRABAG/ZÜBLIN – Warum ich einen Partner suchte und was ich heute anders machen würde

28 Jahre Geschäftsführer. 100+ Mitarbeitende. Ein Lebenswerk – und die Suche nach dem richtigen Wachstumspartner.

Ich habe HUMMEL Systemhaus nicht verkauft, weil ich aufhören wollte. Ich habe einen Partner gesucht, weil ich allein nicht mehr weiterkam. Das hier ist kein Exit-Ratgeber aus dem Lehrbuch. Das ist die ehrliche Geschichte, wie es wirklich war – und was ich daraus gelernt habe.

Warum ich einen Partner brauchte

Nach knapp 30 Jahren hatte ich HUMMEL Systemhaus auf über 100 Mitarbeitende aufgebaut. Elektrotechnik, technische Gebäudeausrüstung, über 1.000 Projekte realisiert. Das Unternehmen lief gut. Aber ich sah, wohin sich der Markt entwickelte.

Die Entwicklung von Produkten und der Vertrieb von Ladeinfrastruktur als Generalunternehmer – das war in meiner Konstellation als inhabergeführtes mittelständisches Unternehmen schlicht nicht möglich. Für den nächsten Wachstumsschritt brauchte ich einen starken Partner mit Reichweite im deutschen Markt, mit Strukturen für Skalierung und mit Zugang zu Großprojekten.

Ich wollte kein Geld vom Tisch nehmen und in den Ruhestand gehen. Ich wollte Wachstum im deutschen Raum – mit einem Partner, der die Infrastruktur und die Vertriebskanäle mitbringt, die mir als Einzelunternehmer fehlten.

Wie der Asset Deal zustande kam

Ich bin nicht zu einem M&A-Berater gegangen. Ich habe über meine Hausbank nachgefragt, welche Möglichkeiten es gibt. Welche Konstellationen denkbar wären. Und so kam der Kontakt zu STRABAG/ZÜBLIN zustande.

Das war kein klassischer Verkaufsprozess mit Bieterverfahren und Datenraum. Es war ein Gespräch unter Unternehmern – über Perspektiven, Synergien und gemeinsame Ziele. Am Ende stand ein Asset Deal, der für beide Seiten Sinn machte.

Ich habe nicht den Höchstbietenden gesucht. Ich habe den richtigen Partner gesucht.

Was ich heute anders machen würde

Den Verkauf an STRABAG/ZÜBLIN würde ich wieder machen. Aber einiges hätte ich früher und klarer geregelt.

1. Die Integration klar festlegen – von Anfang an

Das Wichtigste, was ich heute anders machen würde: Von Beginn an klar definieren, wie die Integration stattfindet. Insbesondere wenn der Tätigkeitsbereich unterschiedlich ist und auch das Verhältnis der Betriebsgröße. Ein mittelständisches Systemhaus mit 100 Mitarbeitenden und ein europäischer Baukonzern mit Zehntausenden – das sind zwei verschiedene Welten.

Wie werden Entscheidungen getroffen? Wer hat welche Verantwortung? Welche Prozesse bleiben, welche werden angepasst? Diese Fragen müssen vor der Unterschrift beantwortet werden – nicht danach.

2. Die Unternehmenskultur als entscheidenden Faktor ernst nehmen

Die Unternehmenskultur ist ein extrem wichtiger Faktor, wenn die Unternehmen und der bisherige Eigentümer zukünftig zusammenarbeiten sollen. In einem Unternehmen, das man selbst über knapp 30 Jahre aufgebaut hat, steckt eine Kultur, die man nicht in einer Due Diligence erfassen kann. Die Art, wie Entscheidungen fallen. Der Umgang mit Mitarbeitenden. Die Geschwindigkeit, mit der Dinge umgesetzt werden.

Wenn diese Kulturen aufeinanderprallen – und bei unterschiedlichen Betriebsgrößen passiert das fast zwangsläufig – braucht es einen klaren Plan, wie damit umgegangen wird. Sonst entstehen Reibungsverluste, die beide Seiten frustrieren.

3. Das Thema Emotionen nicht unterschätzen

Ein Unternehmen, das man selbst aufgebaut hat über knapp 30 Jahre – da darf man das Thema Emotionen nicht unterschätzen. Das ist kein abstraktes Asset. Das sind Mitarbeitende, die einem vertrauen. Kunden, die den Handschlag mit dem Gründer gewohnt sind. Eine Identität, die man über Jahrzehnte aufgebaut hat.

Die härteste Verhandlung beim Exit ist nicht die mit dem Käufer. Es ist die mit sich selbst.

Ich habe erlebt, wie es sich anfühlt, wenn Entscheidungen plötzlich anders getroffen werden. Wenn Prozesse, die man selbst etabliert hat, verändert werden. Das ist rational nachvollziehbar – aber emotional eine enorme Herausforderung. Darauf muss man vorbereitet sein.

Mein wichtigster Rat: Holen Sie sich frühzeitig einen Sparringspartner

Wenn man über einen Verkauf nachdenkt, ist aus meiner Erfahrung extrem wichtig, sich schon rechtzeitig einen Sparringspartner mit praktischer Erfahrung unabhängig dazuzunehmen.

Nicht einen Berater, der Ihnen sagt, wie Sie den EBITDA-Multiple maximieren. Sondern jemanden, der selbst ein Unternehmen aufgebaut, geführt und übergeben hat. Der versteht, was es bedeutet, ein Lebenswerk in andere Hände zu geben. Der die richtigen Fragen stellt – nicht nur die finanziellen, sondern auch die menschlichen.

Ich hätte mir gewünscht, dass mir jemand frühzeitig gesagt hätte: „Kläre die Integration. Definiere die Kultur. Und bereite dich emotional vor." Genau das ist heute meine Rolle als Sparringspartner für Unternehmer, die vor ähnlichen Entscheidungen stehen.

Was nach dem Verkauf kam

Nach dem Asset Deal an STRABAG/ZÜBLIN habe ich noch drei Jahre als CEO und Bereichsleiter im Konzern weitergearbeitet. Ende 2023 kam der endgültige Exit. Und dann der Neuanfang: Frank Hummel Consulting, der Innovation HUB, REVOLUTION E.

Der Verkauf war kein Ende. Er war eine strategische Entscheidung – und der Anfang von etwas Neuem. Aber nur, weil ich wusste, wohin die Reise gehen sollte.

Fazit: Planen Sie Ihren Exit strategisch – nicht emotional

Wenn Sie Unternehmer sind und über einen Verkauf nachdenken, dann fangen Sie nicht mit der Bewertung an. Fangen Sie mit drei Fragen an:

1. Was genau suche ich? Einen Finanzinvestor, einen strategischen Partner oder einen Nachfolger?
2. Wie soll die Integration aussehen? Und bin ich bereit, die Konsequenzen zu tragen?
3. Wer begleitet mich durch diesen Prozess? Nicht als Transaktionsberater – sondern als jemand, der versteht, was auf dem Spiel steht.

Alles andere ergibt sich daraus.

Frank Hummel hat sein Unternehmen HUMMEL Systemhaus nach 28 Jahren Geschäftsführung strategisch an STRABAG/ZÜBLIN verkauft (Asset Deal). Heute begleitet er als Sparringspartner Unternehmer bei strategischen Entscheidungen, Nachfolge und Transformation.